“卧龙”的海外并购要诀

王旭东

2019年04月10日08:52  来源:绍兴日报
 
原标题:“卧龙”的海外并购要诀

绍兴市上虞区人民西路1801号,卧龙控股集团全球总部所在地。细心的人会发现,大楼里醒目的“东方西门子”宣传标语已被悄然换下,取而代之的是“全球电机NO.1”新目标。

“去年撤下的。”卧龙集团董事长陈建成向记者透露,去年6月,卧龙完成了对美国百年工业巨头通用电器(GE),中低压电机业务的并购,超越西门子,正式成为全球第二的电机企业。

从2011年收购奥地利ATB集团起,卧龙集团通过4起海外并购,完成了电机产业的全球布局。目前,其境外工厂有14家,分布在东南亚、欧洲和美洲,境外员工超过5000人,占到了卧龙集团员工总数的30%左右。

买得起:并购量力而行

回首8年前的第一次海外并购,陈建成到现在还认为是“捡了个便宜”。“当时并购奥地利ATB集团,1.02亿欧元的交易价甚至低于ATB集团的净资产。”陈建成透露。

2010年下半年,卧龙集团得到一个消息:受到欧债危机影响,欧洲第三大电机集团ATB的母公司出现5亿欧元债务危机,准备出售ATB集团。

“我们研究过,ATB集团的资产还是优良的,迫于母公司出现财务危机才急着出售。”为确保并购成功,陈建成亲自飞往奥地利谈判。“10家工厂有3700多名员工,厂房占地就有10万多平方米,还有品牌、专利等无形资产,最主要的是还有欧洲市场。”陈建成到了奥地利后,更确定了这是一个超值的并购项目。

然而,并购过程并非一帆风顺。虽然碰到了资金链的问题,但是ATB的实际控制人并不甘心把公司卖掉。卧龙集团组建了20多人的并购团队,在大半年时间里跟ATB集团展开了10多轮谈判。“谈判过程中时不时出现这样那样的新问题,好不容易快谈成了,对方又要临时加价。”陈建成说,“并购的钱都已打到欧洲公司的账上了,当时借了7000多万美元,我们自己也投入了7000多万美元。”一听对方要涨价,陈建成决定放弃收购,返回绍兴。

按照奥地利政府的规定,ATB集团母公司处置债务危机限期一年。一年过去了,债务仍没能完成处置,当地法院就接手了企业,并再次找上卧龙集团,这场拉锯战终于画上了圆满句号。

“我们的海外并购第一条原则:买得起。”在陈建成看来,海外并购要量力而行,最忌讳“蛇吞象”,“不能溢价太高,报价一般在EBIT(息税前利润)七八倍比较合理,收购价格太高,财务压力可能会把公司压垮”。

去年6月,卧龙集团又完成了第四起海外并购——对美国GE中低压电机业务的交割,收购GE墨西哥工厂,同时获得10年GE商标使用权。“GE是世界工业巨头,有人认为我们是‘小鱼吃大鱼’,事实并不是。”陈建成表示,GE出售电机业务是战略性撤退,1.6亿美元现金成交价,还包括了10年GE商标的使用权,价格并不贵。

管得住:整合过程漫长

并购难,整合更难。用陈建成的话说,整合并购企业,更考验“功力”。“先让并购公司独立运作两三年,之后逐步整合融入整个集团。”这是陈建成的整合第一秘诀。

2011年10月,卧龙集团并购ATB集团,完成了股权、债权交割,以及监事会、管理层变更等事项。并购以后,ATB集团管理人员并没有大变动,原董事长续任,陈建成担任监事会主席,财务总监由上虞总部派驻。

中西方文化差异大,工会势力也很强大,这是并购后碰到的两个主要管理难题。在欧洲,工厂车间里工具要减少,员工岗位要做出调整,都要跟工会商量。“部分零部件产能从欧洲搬到了中国。”陈建成说,欧洲工厂裁员600多人,每一名员工补偿费就达七八万欧元。

在卧龙集团,许多业务资料都会采用英语、汉语两种语言,甚至用德语。每到卧龙集团开集团大会时,都要聘用同声传译,因为有很多海外高管都与会。“一开始召集会议,我们就碰到过‘钉子’。”陈建成举例说,开会如果与海外高管度假时间冲突了,他们是不会来参加会议的。“这是文化差异的关系,现在他们都知道了总部开会的时间,度假安排就会错开。”

“并购后的整合是一个漫长的过程。”陈建成说,严格意义上来说,ATB集团今年才算完成整合。现在,卧龙集团海外工程与上虞总部实现了三个“一张网”:信息化管理一张网、销售一张网及采购一张网。以采购一张网为例,以前实行的是分散采购,现在实行总部统一采购,可以将采购成本降到最低。

经营好:1+1>2协同效应

收购ATB集团的同时,卧龙集团还将ATB集团120多年积累的管理、技术、品牌及市场资源收入囊中。“我们的电机制造水平至少跃升15年。”陈建成直言,从效益来说,卧龙集团三年时间里就收回了并购成本。

“并购一定要能带来1+1>2协同效应,成功的秘诀是同业并购,谨慎对待跨界并购。”陈建成说。

卧龙集团有了10年的GE商标使用权,每一台打上GE商标的电机上,卧龙的logo也被放了上去。“以前,卧龙在北美也有5000万~7000万美元的出口量,但始终打不进北美主要客户。”陈建成说,相信有了10年的缓冲期,靠着卧龙电机的品质,最终能替代GE商标。并购GE电机业务后,卧龙集团北美市场出口量今年有望成倍增长。

卧龙集团的上虞生产车间里,有一个智慧工厂。2014年12月,卧龙集团1780万欧元收购了意大利工业机器人SIR公司。作为意大利SIR公司在中国的独资企业,卧龙希尔机器人有限公司将SIR技术引进到国内,让中国版机器人工厂在上虞变为现实。“去年公司已实现盈利4000多万元。”陈建成说,这块业务还计划在科创板上市。

完成电机产业的全球布局后,卧龙集团正在打造自己的全球中央研究院,一大批来自GE、ATB、西门子等跨国巨头的电机专家加盟了卧龙集团。“卧龙集团的目标是早日实现‘全球电机行业第一’的梦想。”陈建成说,计划从2019年起三年时间内,把约60亿元经营性净现金流中的50%用于研发和工厂数字化改造,加快传统制造业向智能制造转型升级。

进入21世纪,绍兴龙头企业掀起了一起又一起的跨国并购行动,引起国内外广泛关注。2017年,绍兴市出台了《培育绍兴本土民营跨国公司三年行动计划》,有力推动绍兴企业“走出去”。新中国成立70周年之际,为了介绍绍兴优秀企业“走出去”的成功经验,透视绍兴企业跨国并购的经典案例,本报推出“跨国并购的绍兴故事”栏目,讲述绍兴跨国企业并购的精彩故事。

(责编:王丽玮、戴谦)

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