11月10日，浙江省送变电工程有限公司（以下简称“浙江送变电公司”）启动中层管理人员任期制与契约化管理全覆盖工作，组织66名中层管理人员进行任期制与契约化签约。至此，在国资委“双百改革”指引基础要求之上，该公司将高、中层管理人员全部纳入任期制与契约化管理。

浙江送变电公司启动中层管理人员任期制与契约化管理全覆盖工作。李佳琪摄

国企改革三年行动启动以来，浙江送变电公司以“治理现代化、激励差异化、用人市场化”为导向，变革体制机制，完善企业治理，促进产业升级，激发员工活力，持续增强企业的核心竞争力和创新动能。

建章立制树规矩

近年来，浙江送变电公司在健全法人治理结构、完善市场化经营机制、健全激励约束机制、推进股权多元化和混合所有制改革等方面不断发力，通过抓好国企改革“双百行动”深入推进综合改革，以机制创新推动企业高质量变革发展。

浙江送变电公司于2019年8月入选国企改革“双百企业”名单，2020年12月1日与一批企业正式签订了增资扩股协议，成为国网公司系统首家完成股权多元化改革的省级送变电企业，在引入资本的同时实现市场开拓，为发展注入新的强大动力。

浙江送变电公司股权多元化签字仪式。陈聪摄

据介绍，该公司重点加强与股东方在市场拓展、管理提升、技术创新等方面的交流合作，推动构建常态化战略合作机制。

多家企业入股，带来的不仅是资金和市场资源，更催生现代企业管理制度在浙江送变电公司的生根和发芽。该公司编制了《董事会议案管理办法》《外部董事独立表决清单》等14项制度（规范性文件），新增制定董事、董事会、专委会等有关管理制度26项，形成包含113项决策事项的“多单一表”权责体系，厘清股东会、董事会、监事会、经理层以及党组织等不同治理主体的权责界面，夯实并构建“基本制度+专项制度”管理体系，现代化企业管理框架已基本搭建完成并开始运作。

精准激励求实效

浙江送变电公司承担着浙江省、部分省外乃至海外电网工程的建设任务，工作呈现点多、线长、面广的特点。以往，同岗级的工程一线员工和后方岗位员工薪酬待遇几乎相当，但一线员工的工作环境恶劣、临时驻地更换频繁、长期出差在外，对家人的照顾也更为缺失。

以精品工程服务社会经济发展。人民网 章勇涛摄

“大锅饭”是国有企业或多或少存在的通病，也是影响队伍工作积极性、制约企业发展的重要因素。打破“大锅饭”、剔除“庸懒闲”，成为薪酬改革的核心目标。

为此，浙江送变电公司以“多劳多得”“倾斜一线”为导向，聚焦优化施工生产现场队伍用工配置，建立健全全员绩效考核体系，持续强化薪酬激励机制，在国网系统率先制定超额利润分享激励实施方案，推动员工收入从以前干好干坏一个样的“大锅饭”向多劳多得的“责任田”转变。

在落地层面，浙江送变电公司自2021年起陆续出台新的薪酬分配方案、绩效考核体系方案、安全奖实施细则、项目经济责任制考核办法、工地津贴调整等五项重要改革举措，完善激励约束机制，不断推动待遇向一线、向人才、向价值创造者倾斜，打出薪酬改革的“组合拳”。

“以前大家挤破了脑袋往机关跑，现在正好相反，公司机关的同事要求到基层一线工作。”浙江送变电公司人力资源部主任潘建明说。目前，该公司“倾斜一线”的薪酬分配体系基本形成，一线蓝领职工收入明显增长。

“六能”建设动真格

人才是企业的核心竞争力。如何盘活人才资源库？浙江送变电公司实施“能上能下、能进能出、能增能减”的用人机制，以“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”为原则，公开选聘职业经理人参与企业和项目管理，对现有管理层设立年度和任期经营业绩考核指标，以外部契约化和内部绩效化管理激发人才最大价值。

10月19日，浙江送变电公司成立电缆（新能源）事业部，业务范围包括500千伏及以下大中型电缆工程等项目，全面实施自主经营、独立核算、自负盈亏。

在青山绿水上空搭建清洁能源“大动脉”。方峥摄

为进一步保障电缆（新能源）事业部自主高效开展经营活动，推动传统组织机构由成本中心向利润中心定位转变，浙江送变电公司按照“集权分权”平衡原则，为其制定了4类、10项与其职责定位相匹配的授权事项清单。

在引入“外援”的同时，企业内部也在人力资源上挖潜增效。该公司实行企业经理层成员和中层管理人员任期制与契约化管理，在企业本级及子公司开展管理人员竞争上岗，以市场化指标考核为核心，把工资与企业效益、员工贡献相结合，形成收入能增能减动态工资机制，细化完善不胜任、不符合录用条件等退出情形，树立“去身份、立岗位”的市场化理念，以“劳动合同+岗位聘任协议”形式实现由身份管理向合同管理和岗位管理转变。

改革顺势而为，发展永不止步。据悉，该公司将迈开高质量改革发展步伐，推动高质量发展行稳致远。（王浩、谭舟洋、楼迪）

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