3月31日，国网宁波市鄞州区供电公司东钱湖供电所低压供电服务一班员工孙玮打开“i国网”APP的“数智供电所管理平台”，查看自己3月工分——125.74分——班组第二，按照每分7元计算，3月他大概可以拿880元工分奖。

　　一个月下来干了多少活，干了哪些活，能拿多少钱，和孙玮一样，东钱湖供电所低压供电服务班员工都有本账。

　　但在两年前，一切都不是这样。低压供电服务班员工拿到手的薪水是固定的，至于到底干了哪些活，很多时候无法清晰记录——活来了，分管副所长电话派给班组长，班组长再根据台区指定给台区经理。

　　干多干少没区别，干好干坏没评价，员工积极性不高。是什么让供电所在一年时间里，发生如此巨大变化？

　　从毛估估到可量化

　　业务工单化+工单数字化 推动管理精益化

　　能源电力转型，伴随着电力市场改革、电力技术革新，从根本上改变未来电网形态。

　　供电所是电网最小单元，新技术、新工程、新业态，对其传统工作内容和工作模式都构成巨大挑战。更适应传统电网业务的基层员工，能否进一步增强基本功，从而有效承担起新形势下的供电服务工作；直面几乎所有用户、管理近一半电力资产的基层供电所能否进一步夯实基础，稳住电网运维服务的“基本盘”，是电网公司在能源变革中能否顺利转型的关键。

　　然而，这个电网最小单元在人员事务管理上，依然保留着传统的、粗放的模式。台区经理实行包干制，守好自己一亩三分地，做好分内事情，每月工作内容“毛估估”“大体如此”“基本可以”，工作呈现分管副所长-班组长-班组成员的逐级分配模式。

　　这一模式，固然有其优点，让更加熟悉片区供电情况的台区经理，负责片区所有工作，在工作内容相对简单、固定的情况下，能够最大程度维持用户稳定，更好服务用户。与之匹配的是相对平均、固定的薪酬，保障了队伍的稳定，但也导致台区经理逐渐高龄化。

　　以东钱湖供电所为例，两个班组16名台区经理平均年龄约50岁。这样的年龄结构和求稳的心态，如何迎接新技术新工程新业态的挑战？

　　此外，这种多层级管理模式，让除了应对生产营销工作，还要应对其他事务性工作的管理人员在推动业务提升、管理提质增效上愈发力不从心。“我们以往创新更多围绕上层，实际上供电所、班组才是基本盘，我们把这个作为当前一个重要的矛盾来解决。”国网宁波市鄞州区供电公司执行董事徐大军说。

　　2020年，围绕供电所改革，国网宁波市鄞州区供电公司迈出关键一步，改革核心是数字赋能，将员工业务工单化、工单数字化。

　　业务工单化率先在低压班组开展。供电所将低压班的业务按照工单类型进行三级分类，具体业务细化到78个小类，业务类别更清晰，并按照技术含量、花费时间、工作质量等进行赋分。

　　在此基础上，基于国家电网公司的“i国网”APP，国网浙江电力开发“数智化供电所管理平台”，东钱湖供电所作为首批试点单位对该平台进行试点应用，改变原有的班组长直接派单的模式，实行工单数字化。由专门的综合管理人员线上统一派发工单，员工在手机终端接收工单，每个工单都留痕，作为员工工作量化评价依据。

　　4月1日8时28分，东钱湖供电所低压二班员工舒陆良收到一条工单，到湖成大境府小区配电房开展消缺工作。他按照“数智供电所管理平台”定位驱车前往，到达现场后，上传定位信息，对消缺前的设备拍照上传，工作完成后再次拍照上传，并语音录入后反馈给后台管理人员：到达现场消缺完毕。

　　收到反馈后，数智供电所管理平台负责人徐慧点开工单，依次查看定位信息，检查前后图片信息，并根据工作效率、工作质量、图片质量等三个维度，对该工单完成情况进行评分。5分钟后，系统显示该工单获得1.4分工分。“手机操作很方便，动动手指就行，为解决部分年龄大同志文字输入不便，还设置语音输入功能。”舒陆良说。

　　员工干了什么，工作完成质量如何，平台一目了然，个人也一目了然，个人累计工分能实时查看，业务工单化和工单数字化，让人力资源管理有了量化评价标准，精益化管理水平极大提升。

　　“业务工单化后，技术人员可准确了解业务开展情况，在过程中实际上起到了一个规范指导作用，业务操作更标准、质量更高。”孙玮说，“这是一个相互作用，技术人员要做好规范指导，就要倒逼提升自身技能。”

　　而这，为基层班组夯实基础和员工增强基本功打下了坚实基础。

　　从派单子到抢单子

　　数字绩效化 重塑基层班组管理运行体系

　　在业务工单化、工单数字化基础上，东钱湖供电所将改革进一步推进到数字绩效化，所有的工单和数字化留痕，不仅作为供电所工作和员工工作的记录、评价，更准确、切实反映在员工绩效考核中，通过绩效工资浮动，进一步激发员工干事的热情。

　　“员工积极性不高、员工技能成长缓慢等问题，根本上是分配问题，而长久以来困扰基层的缺员问题，我们也在探索通过分配机制调整来缓解。”徐大军说。

　　2021年，国网宁波市鄞州区供电公司尝试按照人均500元的增量绩效进行“做大蛋糕、重切蛋糕”的分配体系调整，突出“按劳分配”的原则，每工分额定在7元左右，根据月度工分来分配这一部分绩效奖金。3月份孙玮拿到125.74分，可以拿到约880元的绩效工资。“干得多、拿得多，干起活来就很得劲。”孙玮说。

　　当工分逐渐转化为绩效时，员工抢着干的热情被释放出来。“常规工作之外，我们拿出更多有助于供电业务拓展、员工技能、素质提升的工作，加入工单，在原先派单的基础上推出抢单功能。”东钱湖供电所副所长徐任超说。

　　随着国家先后提出碳达峰碳中和目标和建设新型电力系统，推动新能源大发展，供电所也在拓展新业务，如开展综合能源服务等。东钱湖供电所将综合能源服务的新能源场地查勘等业务都纳入工单，鼓励员工开展相关业务。“有额外工分，大家都用手机抢单干，和互联网平台抢单一样，多劳多得。”孙玮说。

　　从原先的“等活干，要我干”，到现在“要活干、我要干、抢着干”，东钱湖供电所员工的转变是看得见的。“多劳多得是最朴实的道理和价值观，一套行之有效的机制，在员工中树立了能者多劳多拿的理念，原先一些想要‘躺平’的，爬起来了，整个队伍精神焕然一新。”徐大军说。

　　实际上，在徐大军看来，数字绩效化目的并不仅仅在于调动大家抢工分的热情，而是要建立起一套更为客观的员工评价体系，并开展针对性员工培训，增强员工基本功。数字化供电所建设实行一段时间后，每个员工能干什么、干活质量质如何，都会以数字形式记录下来，管理人员通过数字分析，精准定位员工技能不足之处，并点对点开展专项培训，从而提升员工技能水平。

　　如今，“三化”已经在低压班全面开展，并开始在高压班试行。“相对低压，高压工作专业性更强、难度更大，数字绩效化将倒逼更多员工提升主业专业技能，从而推动主业‘回流’。”东钱湖供电所副所长刘宗良说。

　　“从原先的低压，扩展到高压业扩报装、线路抢修等较复杂的业务，主业的回流，能够提高生产效率，产生经营效益，更重要的是把电网安全的饭碗端在自己手中，那么电力的基础就真正夯实了。”徐大军说，“在我看来，电网公司最大的财富不是多少线路、多少变电站、多少资产，而是人。只要人愿意奉献、愿意创新，业务肯定搞得好，而劳动生产率提升，供电所缺员问题也能够得到一定程度上的缓解。”

　　如今的东钱湖，技术管理人员根据工单质量对一线员工开展评价，管理层根据目标完成情况对技术管理人员开展评价，所有评价有据可查、以尺可量，形成一套更加精益化的管理体系。

　　相关负责人表示，在东钱湖供电所，数字化赋能基层班组的提质增效让所有人看到了改变，也坚定了供电所数字化变革的决心，在此基础上，供电所进一步探索数智赋能生产提质增效。未来将以打造数字化供电所2.0为抓手，推动供电所综合协调机制和激励机制进一步深化，打造一支供电所核心业务主力军，促进基层班组全面转型。

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