台州：企业治理的“社发样本”

对于台州市社会事业发展集团有限公司财务资金部经理何丹敏来说，参加会议已是习以为常。但是10月下旬这场深化国企改革的大讨论，还是让她感触很深。

与会人员对集团的运营机制、用人制度、经营管理等方面提出了很多改革意见。

“我们的企业内部会议，说得最多的就是改革。”何丹敏认为，这就是思想解放，因为只有改革深了、机制活了、治理好了，才能走好市场化发展道路。

这两年，台州社发集团按照市委市政府的决策部署，积极探索现代企业制度在市属国企的实现路径，通过建立健全“五大中心”“五大体系”，不仅迈出了市场化实体化的铿锵步伐，也给市属国企公司治理提供了样本。

把治理能力“提”上来

去年3月，市属国企进行了优化整合。加快转型发展，成为台州社发集团的首要任务。

“唯有改革方有出路，按照建立现代企业制度要求，提升企业治理能力迫在眉睫。”市社发集团有限公司党委书记、董事长兼总经理林波说。如果以“行政化”模式去运作，很难走向市场化。

台州社发集团开展了一系列改革创新。围绕项目投资决策更科学、实施推进更高效、风险管控更有力，决策咨询中心、投资融资中心、建设管理中心、风险控制中心、资源配置中心等“五大中心”相继建立，分别由集团领导负责，建立运行机制，各司其职、各负其责，在项目决策、投资、建设、运营等各个环节，进行全过程、全链条的闭环管理。

与此同时，以市场化运营为主线，相继建立了业务平台体系、分类授权体系、绩效管理体系、制度保障体系、能力提升体系等“五大体系”，为走向市场提供支撑。

在7家全资子公司，为了让他们更好地成为独立的市场主体，全面加强了“三会一层”建设，配齐各子公司的党支部会、董事会、监事会、经理层，制定完善各机构议事规则，健全企业内部法人治理结构。

台州社发集团针对各子公司所处的不同行业和行权能力，构建了分类授权经营体系，过去分级层层审批的模式会削弱市场竞争力，也影响了决策效率。

分类授权对企业提高效率、充分参与市场竞争以及专业化发展十分有利。

“分类授权等改革，不仅激发了内生动力，更重要的是转变传统的管理理念和管理惯性，真正让企业治理能力提上来。”林波说。

让市场反应“快”起来

台州市体育中心有限公司是社发集团下属子公司，在系列改革的推动下，公司治理能力提升了，对市场需求和变化的反应也更快了。

“按照建立健全现代企业制度要求，我们出台了董事会、总经会议事规则等一整套制度。”台州市体育中心有限公司副总经理洪晓斐说，理顺企业内部机制，才能发挥主动融入市场的能动性。

对于他们来说，走向市场的标志就是通过公开投标赢得赛事运营权。为此市体育中心建立了投标小组。去年，他们成功中标第十六届世界软式网球世锦赛及测试赛运营权，实现了赛事运营市场化竞标零的突破。

此后，市体育中心接连取得了多项国家级、省级体育赛事运营权，并开发体育相关的上下游产业，深度开发了体育消费市场，促进了体育功能的更好发挥。

不仅是市体育中心，台州社发集团下属7家全资子公司都逐步规范了公司法人治理结构，成为勇闯市场、善闯市场的主体。

使人力资源“活”起来

台州社发集团在推进改革过程中，出台了《市场化选聘高级管理人员业绩考核与薪酬管理办法（试行）》（以下简称《办法》）等市场化用人市场化薪酬机制，打破了固有模式。

与打破“大锅饭”同步的是打破人员“等、靠、要”的思想。为了让人力资源“活”起来，《办法》明确，子公司负责高级管理人员的市场化选聘、工作业绩考核和薪酬管理工作；市场化选聘人员的薪酬与经营业绩挂钩，根据考核结果兑现；考核坚持业绩导向，经营性指标分值占比达80%。

台州社发工程管理公司率先推行薪酬制度改革，实行全员工效挂钩，很好地调动了工作积极性，激发了工作潜能。各子公司以绩效管理为抓手，结合个人岗位特点，形成了员工绩效考核、有序流动的动态管理机制。

为进一步统一思想，形成共识，台州社发集团还相继组织开展“政与企”“畅与阻”“混与拼”大讨论，及时研究解决企业治理中的不顺不畅等问题。正是这种迫切的变革渴望与行动，才让台州社发集团稳步迈向公司治理体系与治理能力现代化。